COVID-19 signifie jeter un “ regard critique ” sur la planification stratégique

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Avec des sites de soins dans l’État de Washington, CHI Franciscan est en première ligne pour lutter contre le COVID-19 depuis que le virus a atteint les États-Unis pour la première fois au début de cette année. CHI Franciscan, qui a récemment annoncé une fusion avec Virginia Mason Health System, a beaucoup appris et a eu l’avantage de puiser dans un centre de contrôle de mission vieux d’un an qui s’appuie fortement sur l’intelligence artificielle pour aider à la prise de décision. Et dans le cadre de CommonSpirit Health, CHI Franciscan a pu partager les meilleures pratiques à travers un vaste réseau national. Ketul Patel, PDG de CHI Franciscan et président de la division Pacific Northwest de CommonSpirit, s’est entretenu avec le rédacteur en chef de Modern Healthcare Matthew Weinstock. Ce qui suit est une transcription révisée.

MH: Vous avez ouvert un centre de contrôle de mission il y a environ un an, bien avant que la pandémie ne frappe. Pouvez-vous parler un peu de la façon dont vous l’utilisez actuellement?

Patel: C’est une histoire fascinante. J’y retourne il y a un an, la vie pour nous tous était si différente. Nous prévoyions d’utiliser un contrôle de mission (centre) pour nous aider à gérer notre occupation. Le système franciscain, qui compte plus de 1 300 lits, était vraiment en difficulté parce que notre taux d’occupation continuait à atteindre des niveaux records. Deux de nos campus étaient constamment à plus de 100%. Nous fournissons d’excellents soins aux patients, mais ce n’est pas la meilleure expérience que nous souhaitons pour nos patients. Nous nous sommes donc associés à GE Healthcare pour être l’un des cinq seuls systèmes dans le pays à mettre en place un contrôle de mission. L’une des principales raisons à cela à l’époque était de gérer le flux et la capacité et de vraiment prédire comment ce flux, sur la base des connaissances historiques, va nous aider à planifier l’avenir en ce qui concerne non seulement la capacité en lits, mais aussi la dotation en personnel. .

Qui aurait pensé, après tout ce temps, que nous allions nous préparer à ce qui s’est passé avec la pandémie. Seattle est devenu le premier point chaud du pays. Nous avons en fait mis en place notre contrôle de mission et notre centre de commandement en prévision de tout cela en janvier, sachant ce qui se passait en Chine, en supposant qu’à un moment donné, cela allait venir ici.

Nous avions donc quelques mois pour planifier, mais lorsque nous avons vu notre premier cas, qui se trouvait être le 29 février, personne n’était prêt pour cela. Et comme nous le savons tous maintenant, il y avait tellement de désinformation. L’orientation a continué d’évoluer avec les (Centers for Disease Control and Prevention) et d’autres régions du pays ont certainement éprouvé le genre de peur que nous commençons à voir. C’était donc une opportunité pour nous, après quelques mois de fonctionnement du centre de contrôle de mission, de mettre cela en pratique de différentes manières.

Je vais vous donner deux exemples précis. Très tôt, l’un de nos campus, l’hôpital St. Anne, situé dans l’ombre de Seattle, a commencé à voir des patients de la maison de soins infirmiers de Kirkland qui était à l’épicentre de ce qui se passait. Et à partir de là, nous avons commencé à voir des pics.

St. Anne, historiquement, a eu un certain nombre de lits disponibles. Nous avons commencé à voir des taux d’occupation records sur ce campus et cela nous a permis de commencer à examiner d’autres parties de notre système pour voir où pourrions-nous potentiellement nous occuper des patients si la poussée continuait.

Cela nous a également permis de renforcer nos liens en tant que système régional à Tacoma. Cela nous a permis de communiquer de façon exponentielle, là où, historiquement, nous nous appuyions sur beaucoup d’appels téléphoniques. Maintenant, tout le monde avait des choses à portée de main dans tout le Franciscain en même temps.

MH: Comment utilisez-vous les leçons que vous avez apprises dès les premiers stades du pic pour développer davantage l’utilisation de l’intelligence artificielle?

Patel: Alors que nous avons commencé à voir des pics, le plus gros problème – et il a certainement été dans tout le pays – a été les tests. Quelques autres points à partager: Nous avons plus de 200 cliniques médicales dans la région de Puget Sound. Nous avons vu environ 28 000 visites par semaine. Avant le début de COVID… nous voyions 1% de ces 28 000 patients dans un environnement virtuel. Cela a maintenant augmenté de façon exponentielle pour atteindre environ 15 à 20% de nos cas virtuels. Nous allons continuer à voir cette évolution évoluer.

L’une des choses que nous examinons maintenant est de savoir si nous continuerons d’avoir besoin de plus de 200 sites cliniques, car nous commençons à le voir, car nos consommateurs et nos patients ont eu la possibilité d’avoir des visites virtuelles. , ils s’y habituent.

MH: Vous avez récemment ouvert une nouvelle clinique médicale familiale. Les plans de construction qui ont commencé avant COVID, mais comment cela est-il pris en compte dans l’équation?

Patel: Les franciscains et certainement la division Pacifique Nord-Ouest de CommonSpirit grandissaient. Nous avions beaucoup de priorités stratégiques construites autour de la croissance.

Nous avons cinq régions dans le nord-ouest du Pacifique, trois dans l’État de Washington et deux dans l’Oregon. Nos trois emplacements à Washington – l’un est dans la région de South King, qui se trouve dans l’ombre de Seattle; le second est dans le comté de Pierce, qui comprend Tacoma; et enfin Kitsap et la péninsule olympique. C’est là que nous ouvrons non seulement notre clinique de médecine familiale, mais nous agrandissons également notre site de Silverdale avec un projet d’environ 500 millions de dollars… c’est vraiment spectaculaire.

Chaque chambre des patients offre une vue sur les montagnes olympiques. Ce sont des projets que nous menons depuis deux ans.

Celui dont vous avez parlé a été lancé en 2017 avec un programme de résidence en médecine familiale. Nous allons diplômé nos premiers résidents en 2021. C’est donc une période passionnante pour nous.

MH: Comment pensez-vous évaluer votre plan stratégique alors qu’il y a encore tellement d’incertitude sur ce à quoi le reste de l’année va ressembler, à la fois de la pandémie et financièrement?

Patel: Une grande partie de ce que nous faisions dans le nord-ouest du Pacifique reposait sur une stratégie pour les patients hospitalisés. Nous avions besoin de lits. La population de cette communauté augmentait et augmentait considérablement. Avec cette pandémie, tout a changé. J’ai évoqué la capacité virtuelle et virtuelle, mais il est certain que la croissance démographique est quelque chose que nous devons surveiller. Seattle était l’une des villes à la croissance la plus rapide du pays juste avant que COVID ne nous frappe. Nous devons prendre une pause très dure, ce que nous faisons tous. Cela nous aide à faire partie de CommonSpirit, car de nombreux hôpitaux indépendants sont en difficulté, mais ils luttent seuls. Alors que l’un des avantages pour nous et quand nous regardons CommonSpirit dans son ensemble, la pandémie s’est répandue dans tout le pays et s’est également propagée autour de CommonSpirit. Lorsque les marchés autour de CommonSpirit étaient en plein essor, il y avait d’autres marchés, comme le Nebraska, qui n’avaient pas vu la pandémie frapper.

Cela nous permet d’être durables pendant très longtemps. Même si nous avons été très durement touchés par la pandémie, nous avons de très bonnes prévisions pour l’avenir. Et nous prenons une pause difficile en ce qui concerne notre stratégie.

Certains des plans que nous avions mis en place – en particulier chez Franciscan pour des projets d’agrandissement du Centre médical St. Joseph et du Centre médical St. Francis – vont être mis en attente. Nous allons jeter un coup d’œil pour voir: «Devons-nous maintenant faire beaucoup plus de virtuel? Devons-nous faire beaucoup plus dans un environnement ambulatoire avec une empreinte beaucoup plus petite? » Voilà le genre de choses que nous allons examiner maintenant.

MH: Quel genre de leçons partagez-vous avec vos collègues en Arizona et au Texas et ailleurs à travers le réseau CommonSpirit qui sont maintenant durement touchés par une poussée?

Patel: C’est là encore l’avantage de faire partie d’un système national qui couvre le nombre d’États que nous faisons. L’une des premières choses que Marvin O’Quinn (chef de l’exploitation de CommonSpirit) a faites… en mars, avril, mai et juin a été d’avoir deux appels par semaine avec tous les présidents de division. Et une partie de ces appels était de parler de ce qui se passe au sein de chacune de nos divisions, de partager certaines des pratiques que nous avons apprises, de parler des besoins en termes de fournitures et certainement de tests. Et en raison du fait que nous avons de l’échelle, cela lui donne l’occasion de dire: «Nous avons des pics en Arizona, nous avons des pics au Texas, nous avons des pics à L.A.». Qu’est-ce qui se passe actuellement, et devrions-nous maintenant réorienter certains des tests dont nous avons besoin vers ces marchés? ”

CommonSpirit, au moment où la pandémie a commencé, avait moins d’un an. Et cela nous a conduit à mûrir en tant que système de santé. Lloyd Dean, qui est maintenant notre PDG unique, vient d’être formidable dans sa force de s’assurer que nous avons les ressources dont nous avons besoin.

L’une des leçons singulières que nous avons apprises est que la communication est absolument essentielle. Nous avons trouvé cela ici au sein des Franciscains, et plus encore, en faisant partie de la famille CommonSpirit. J’avais l’habitude de recevoir des appels quotidiens de mes collègues du Texas et de Los Angeles alors que nous commençions à augmenter, pour savoir simplement ce que nous faisons, comment nous y faisons face, ce que nous avons appris à mesure que nous progressions en termes de volumes que nous avions.

MH: Alors que vous pensez à la croissance de la télésanté, quel est votre message aux décideurs et aux payeurs en ce qui concerne le besoin de flexibilité pour maintenir la télémédecine après la pandémie?

Patel: Espérons que bon nombre de nos décideurs ont eu des membres de leur famille qui ont eu recours aux soins virtuels. C’est une partie importante de tout cela: la familiarité.

Mon message est très simple: nous savons que les soins de santé évoluent. Nous avons parlé de l’évolution des soins de santé et de la conduite des choses en dehors de l’hôpital pendant toute ma carrière. Et j’espère que cette pandémie incitera vraiment les décideurs à vraiment réfléchir à des modèles de remboursement qui nous aident à y parvenir. Plus nous gardons les patients hors de l’hôpital, mieux c’est pour nous tous. Et plus nous pouvons vraiment avoir un impact sur la courbe des coûts, non seulement au niveau régional mais aussi national.

 

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